一個月連續在北京、上海開(kāi)出3家店，以瑜伽著稱的國(guó)際運動服飾品牌Lululemon決定要好(hǎo)好(hǎo)發(fā)展一下中國(guó)市場了。而面(miàn)對(duì)巨頭，新成(chéng)立兩(liǎng)年的本土品牌Samyama表現得相當淡定，因爲它在今年雙11、雙12中均擊敗了Lululemon，獲得瑜伽類目的“雙料”冠軍。
中國(guó)瑜伽市場上的品牌大概分爲兩(liǎng)種(zhǒng)，一種(zhǒng)專注瑜伽産品的細分品牌，另一種(zhǒng)則是像耐克、李甯這(zhè)種(zhǒng)知名的運動品牌甚至是内衣品牌，瑜伽産品隻占它們産品線極小一部分。這(zhè)樣(yàng)相對(duì)小而散的市場品牌集中度低，消費者還(hái)沒(méi)有形成(chéng)趨勢性的集體意識，因此會是品牌脫穎而出的機會。
10年的瑜伽練習經(jīng)曆也讓Samyama的創始人陳紅軍看到了國(guó)内瑜伽的市場的潛力：“在瑜伽館，穿專業瑜伽服練瑜伽的學(xué)員其實不到30%。”2014年，他剝離品牌Samyama進(jìn)行重點培養，并選擇用線上渠道(dào)進(jìn)一步孵化品牌。2015年，Samyama上線的第一年就拿下了2000萬元銷售額，而這(zhè)一成(chéng)績在2016年又被(bèi)翻了一倍多。
Samyama品牌創始人：陳紅軍
“垂直類的産品，達人和意見領袖的推薦很重要。”在Samyama的推廣中，陳紅軍邀請大量内業專業人士試穿體驗，贊助專業的瑜伽活動，從而打響業内知名度，同時將(jiāng)分銷體系搬到線上，配合天貓推廣，形成(chéng)線上線下互動。
分銷與零售的“矛盾體”
類似“淘寶客”的分銷體系，是Samyama得以快速鋪開(kāi)的重要原因，而這(zhè)個做法則是延續了陳紅軍原先通過(guò)批發(fā)方式銷售瑜伽服的創業經(jīng)曆。
2009年，陳紅軍已經(jīng)在瑜伽運動裝備行業尋求出路，他與全國(guó)數百家瑜伽館建立了合作關系，采取學(xué)員通過(guò)瑜伽老師購買瑜伽服，瑜伽老師就可以從中獲得提成(chéng)的方式來進(jìn)行瑜伽服的銷售。
與一般服飾不同，瑜伽服需要穿著(zhe)貼身，在達到提臀收腿的效果下，還(hái)要保障消費者在進(jìn)行瑜伽活動時的舒展性，産品更講究專業性，企業的入門門檻相對(duì)較高。“這(zhè)種(zhǒng)靠口碑推廣産品的方式，中間有一環決定成(chéng)敗，就是産品的質量”。學(xué)習建築設計出生的陳紅軍對(duì)于産品的風格把控上具有一定優勢，但在瑜伽服産品生産難度上他卻有些預估不足，前期産品的市場反饋效果并不理想。
“這(zhè)時候我選擇先停下來，克服自己的短闆”。陳紅軍帶著(zhe)團隊在瑜伽服的版型、面(miàn)料上琢磨了兩(liǎng)年，“在品質攻克得差不多的時候，那時候也剛好(hǎo)在跟方總（彙美集團董事(shì)長(cháng)兼CEO方建華）聊，感覺應該把産品的品牌打造得更鮮明些”。
重新開(kāi)始的陳紅軍，在2014年與彙美集團共同出資成(chéng)立新公司，將(jiāng)品牌Samyama剝離出獨立運營。2015年，Samyama將(jiāng)分銷體系搬到線上。先在有贊上開(kāi)啓了全員開(kāi)店的模式，邀請瑜伽館的老師與産品的VIP客戶進(jìn)行産品分銷，讓他們獲得傭金分成(chéng)。其中，一家名爲“瑜伽的事(shì)”的微小店4天成(chéng)交22萬，獲取傭金高達10萬。但是，随之而來的線上線下的利益也讓品牌有些措手不及。
“走分銷等于批發(fā)，而天貓則屬于零售，價格平衡上協調不好(hǎo)，很容易産生沖突”。陳紅軍說由于團隊開(kāi)始的經(jīng)驗不足，就曾出現過(guò)瑜伽老師銷售的産品價格比天貓上活動期的産品價格高的情況，“這(zhè)容易造成(chéng)老師和學(xué)員之間的信任危機，不利于長(cháng)期發(fā)展”。爲此，Samyama在今年8月關閉了線下分銷體系。
拜托了，瑜伽教練
線下分銷體系的關閉，不等于把原來建立起(qǐ)的瑜伽老師關系網也都(dōu)丢棄了。Samyama還(hái)是把自己的競争點放在了瑜伽館。
“這(zhè)些人是最可能(néng)成(chéng)爲品牌消費者的潛在客戶。”陳紅軍分析，品牌通過(guò)瑜伽教練、專業人士的産品輸出更利于瑜伽學(xué)員産生信賴。Samyama贊助瑜伽館活動，甚至包括幫助瑜伽老師設置課程，開(kāi)放瑜伽教學(xué)視頻等。
瑜伽相比于一般服飾而言，更需要文化的認可度，比如Lululemon爲顧客提供免費的瑜伽課程并組織跑友俱樂部，讓消費者與品牌之間建立夥伴感，以及Lululemon所擅長(cháng)的社區運營，也是目前圈子運營手段較爲單一的Samyama急需去做的。
在陳紅軍看來，像Lululemon這(zhè)種(zhǒng)瑜伽精神的打造以及依托于社區化模式的經(jīng)營，在小衆垂直類目中确實十分重要：“想要産生高複夠率，需要與垂直人群發(fā)生互動關系，讓消費者具有參與感”。
據介紹，Samyama後(hòu)期分銷體系還(hái)會再次開(kāi)放，不過(guò)將(jiāng)采取線下不囤貨的模式：“貨品到店，價格就死了”。Samyama計劃把後(hòu)台系統與合作的瑜伽館會員系統打通，以會員手機号作爲識别信息，被(bèi)綁定會員在天貓旗艦店進(jìn)行消費者後(hòu)，品牌會將(jiāng)産品扣點返利給該瑜伽館，以此來緩解線上線下價格沖突問題。
當然，之前的所提到的社群運營都(dōu)還(hái)是基于産品基礎上的。面(miàn)對(duì)Lululemon的強勢進(jìn)入中國(guó)，大多本土瑜伽品牌之所以淡定的原因是因爲針對(duì)的消費人群不同。“samyama的策略是用親民的價格來降低消費者的購買門檻，培養消費市場”。陳紅軍舉例在Lululemon一條女士瑜伽長(cháng)褲的售價在750元~1000元不等，而在Samyama的産品單價在200~300元不等。
但是由于瑜伽服飾面(miàn)料的複雜性，爲Lululemon這(zhè)些大牌提供生産的大廠産品更爲穩定，不過(guò)它們的起(qǐ)訂量相比于一般中小型工廠而言更深。Samyama選擇把季節性不是特别分明的常青款訂單集中起(qǐ)來，在1~2家工廠進(jìn)行生産，而訂單量較小的單子往往隻能(néng)投入更多的花費，“沒(méi)什麼(me)特别的捷徑，因爲做生意還(hái)是要講互利”。秉承這(zhè)種(zhǒng)思路，Samyama逐漸與Lululemon、Nike等大牌的供應商建立了合作。
不做瑜伽也穿瑜伽褲
25歲的姑娘林好(hǎo)對(duì)于練瑜伽并不那麼(me)熱衷。對(duì)她而言，瑜伽褲并不是運動裝備，而是日常服飾。“瑜伽褲非常好(hǎo)洗，不用去燙，穿著(zhe)寬松舒适。而且比牛仔褲便宜也有用很多”她說。而瑜伽褲對(duì)于很多男性來說，又可以作爲跑步的裝備——吸汗、褲管口有松緊帶。
既能(néng)在運動鍛煉中穿著(zhe)，也能(néng)成(chéng)爲日常搭配的潮流單品，這(zhè)時候抓住運動休閑興起(qǐ)的趨勢，不把當産品隻限定在瑜伽人群時，打造應用場景更爲豐富的産品，可能(néng)會克服細分品類天花闆過(guò)低的情況。
“瑜伽其實就是打底褲，相比于一般打底褲而言，它更加舒适”，就好(hǎo)比Lululemon用緊身的瑜伽褲取代了燈籠褲，掀起(qǐ)了美國(guó)運動休閑的時尚風潮，Samyama未來也計劃向(xiàng)運動時裝化拓展産品線。
“團隊正在研發(fā)一些新的産品，讓産品更加适合在多場合使用，比如上班、運動都(dōu)可以穿著(zhe)，我們希望把瑜伽文化融入生活，來撬動女性休閑服市場”。陳紅軍介紹針對(duì)不同場景、人群，Samyama在不斷推出新的産品。
目前品牌近40人的團隊中，有70%的人力都(dōu)投入了産品和設計方面(miàn)，以此保證品牌每年推出300個新款，平均每月能(néng)有20個左右的新款上線。這(zhè)種(zhǒng)基于産品線的拓展以及上新的保障也是品牌複夠率能(néng)保持30%多的重要原因。
